Planification des ventes et des opérations


Une grande partie de la planification des ressources plus détaillée, y compris le type et la quantité de ressources, ainsi que leur calendrier, est réalisée par Planification des ventes et des opérations (PV&O). Cette activité de planification est connue sous différents noms, notamment: planification globale, planification de la production et, dans le cas d’opérations directement axées sur le service, planification du personnel.


OBJECTIF DE LA PLANIFICATION DES VENTES ET DES OPÉRATIONS



Plus précisément, PV&O a tendance à être une source importante pour la planification:

  • Les niveaux d’inventaire
  • Des Flux De Trésorerie
  • Besoin de ressources humaines
  • Besoin en capital
  • Niveaux de production
  • Planification des capacités (par exemple équipement)
  • Activités de vente et marketing



CONCEPTION GÉNÉRALE DE LA PLANIFICATION DES VENTES ET DES OPÉRATIONS

Voici les aspects à considérer:

  • Regroupez des produits ou services qui utiliseront des ressources similaires.
  • La principale source d’estimation de la demande qui motive l’élaboration d’un plan est la prévision.
  • Agrégation ou accumulation de temps; par exemple: « blocs horaires » représentant un mois, une semaine, un mois ou toute autre unité de temps.

La quantité appropriée d’agrégation dépend en grande partie du type de produit ou de service, de la nature des clients servis et du processus utilisé pour fournir le produit ou le service.

STRATÉGIES DE PLANIFICATION DES VENTES ET DES OPÉRATIONS

Il existe plusieurs méthodes pour élaborer des plans:

  • Optimisation mathématique.
  • Simulez l’environnement de production avec un support informatique.
  • Simulez la demande dans un environnement de ressources de production à l’aide d’une feuille de calcul électronique.



Méthodes d’analyse disjonctives

Il est souvent impossible de définir des conditions parfaites, il est donc important de comprendre les critères de compromis lorsque le plan est en cours d’élaboration. Trois catégories générales de méthodes sont généralement utilisées; ceux-ci sont:

  • Nivellement Elle établit un certain niveau de ressources, ce qui implique que la demande fluctuera autour de sa disponibilité ou, à défaut, des tentatives seront faites pour modifier les modèles de demande afin qu’ils s’ajusteront plus efficacement aux ressources établies. Cette méthode a tendance à être plus courante dans les environnements où il est difficile ou trop coûteux de modifier les ressources. Exemple: prestataires de services professionnels tels que médecins et dentistes, hôtels et compagnies aériennes
  • Le suivi. Cette méthode ne cherche pas à modifier la demande, mais plutôt les ressources. Environnements dans lesquels il est difficile ou impossible de modifier la demande, et où il existe des méthodes disponibles et / ou peu coûteuses pour modifier la base de ressources. Exemple: le fournisseur de projecteurs automobiles réagit à la demande des constructeurs automobiles, qui, à leur tour, réagissent à la demande des consommateurs automobiles; le secteur des services, les épiceries et les banques, où la demande est souvent connue jusqu’à ce que le client entre et exprime ce qu’il veut.
  • Combinaison. Comme son nom l’indique, les entreprises qui utilisent cette méthode « mix and match », modifiant la demande et les ressources d’une manière qui maximise les performances selon des critères établis, qui incluent les bénéfices, les investissements et les stocks, et l’impact sur les personnes.





ÉQUILIBRE DES RESSOURCES DANS LA PLANIFICATION DES VENTES ET DES OPÉRATIONS

On peut dire qu’en termes généraux, les stratégies internes sont utilisées plus fréquemment dans les méthodes de «suivi», tandis que les stratégies externes sont davantage utilisées dans les méthodes de «nivellement». Une exception pourrait être l’utilisation de l’inventaire.

ANALYSE: UN EXEMPLE SIMPLE


La société Waldorf Sport Boat a une prévision de la demande pour ses bateaux en aluminium de moins de 15 pieds dans les 6 prochains mois. Le pronostic est:

Il y a actuellement 10 travailleurs affectés à la ligne de production, chacun capable de produire environ 15 canettes par mois (supposons que pour chaque mois, vous ayez le même nombre de jours de production). Les nouveaux employés peuvent être embauchés à un coût d’embauche et de formation de 400 $ par travailleur. Si des travailleurs sont mis à pied, le coût du chômage est de 1 000 $ chacun. Les canettes ont un coût de production unitaire standard (main-d’œuvre, matériau et frais généraux) de 300 $. Il est possible d’utiliser plus de temps pour produire les canettes; cependant, le coût de chaque cartouche produite à temps s’élève à 60 $ pour la main-d’œuvre. De plus, chaque travailleur ne peut produire que trois boîtes supplémentaires en utilisant des heures supplémentaires par mois. Si l’entreprise maintient un inventaire, il vous en coûtera 6 $ par bouteille chaque mois. Le fait de ne pas répondre à la demande du marché amènera généralement le client à se tourner vers un autre fournisseur, ce qui entraînera une perte de revenus de 120 $ pour l’entreprise. L’entreprise reconnaît cette perte de profit (prix de vente moins coût standard) comme un coût de pénurie. Il n’y a actuellement aucun pot d’inventaire.

ASPECTS QUALITATIFS


L’analyse suivante résume certains des aspects qualitatifs:

  1. Le facteur «humain». Certaines des méthodes dont nous avons discuté impliquent de «manipuler» les personnes dans l’opération. Le plus évident est l’utilisation des mises à pied et / ou de l’embauche, ainsi que l’autorisation des heures supplémentaires.
  2. Le facteur client. Le changement de prix, de promotions, etc. de telles actions peuvent générer des impressions à long terme sur les clients ou prospects; par conséquent, il ne serait pas sage de les utiliser arbitrairement.
  3. Le facteur pronostique. Un bon modèle de prévision doit présenter à la fois la prévision et l’erreur estimée.
  4. Facteurs environnementaux externes. Réglementation des contrats, syndicats, main-d’œuvre qualifiée, réglementations gouvernementales, forces du marché concurrentiel

Exercice:
Acme Accounting Partners (AAP) est une société d’experts-comptables certifiés. L’entreprise est plus ou moins petite: elle ne compte que 15 comptables hautement qualifiés à plein temps et exclut toute mise à pied. La direction estime que, pour le moment, elle ne peut se permettre de donner un emploi à plein temps qu’à ces 15 personnes. Pendant la saison fiscale, la demande de temps pour les comptables est très forte. Ils sont payés sur la base d’une semaine de travail de 40 heures, mais pendant la saison fiscale, on peut s’attendre à ce qu’ils travaillent jusqu’à un maximum de 60 heures par semaine. Les partenaires estiment que travailler plus d’heures aurait une incidence sur la productivité et la concentration des employés, au point qu’ils seraient plus susceptibles de subir des inefficacités et de graves erreurs. Heureusement, l’entreprise a conclu une entente avec une entreprise de services de travail temporaire, qui peut fournir du personnel de soutien de transition à un taux de 25 $ l’heure. Lorsque AAP fait appel à du personnel de soutien, la charge de travail est simplement ajustée afin que les comptables puissent effectuer des tâches techniques tandis que les assistants se concentrent sur des tâches plus structurées.
L’entreprise «économisera» les heures supplémentaires des compteurs dans un inventaire horaire. On s’attend à ce que les comptables utilisent ces heures plus tard pour se reposer pendant la période de faible demande (généralement en été). Puisque votre exercice se termine le 31 août, toutes les heures restantes en «inventaire» seront versées à titre de compensation monétaire (50 $ de l’heure) aux comptables.
Les partenaires ont développé une projection de la demande (en heures) pour les 8 mois suivants, basée sur l’expérience concernant les besoins fiscaux des clients.


Les partenaires ont besoin d’un impact de l’estimation financière pour déterminer si leur décision de maintenir un effectif de 15 personnes est appropriée. Ils nécessitent également de déterminer la faisabilité d’accepter des travaux supplémentaires si un nouveau client les sert.

RÉFÉRENCES

  • Planification et contrôle de la production – Stephen N. Chapman.





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